Оптимизация работы IT-отдела

Оптимизация работы IT-отдела — в своей статье Собеседование как часть жизни я затронул тему увольнения сотрудников IT-отдела. Для начальника отдела это настоящая головная боль, так как найти новых людей сложно. Ещё сложнее найти подходящих для работы людей.

Если большая текучка, люди увольняются массово, то это прям беда-беда. Работа отдела разваливается. Начальник просит увольняющегося оставить feedback, но это никак не поможет. Совсем. К сожалению.

Российский менеджмент справедливо признается одним из худших в мире. Отдел IT висит не в вакууме, а подчиняется общим корпоративным нормам. Значит специфичный корпоративный маразм здесь тоже присутствует. Кроме этого многое определяет начальник IT-отдела.

Психология начальника

Так как начальник отдела — ключевая фигура, попробуем взглянуть с его точки зрения. Типовая ситуация когда этот человек работает в компании очень давно. Возможно начинал работать ещё рядовым сотрудником. Он очень хорошо знает работу и это первая проблема.

Практически каждый начальник свято уверовал, что его методы в работе самые нужные и правильные. На какой-то момент так и было, но проходит время и часть методов устаревает, не соответствует текущей ситуации. Некоторые действия и мероприятия устаревают настолько, что теряют всякий практический смысл и превращаются в ритуалы и обряды. То есть никто их сотрудников точно не знает зачем это всё надо делать.

В одной из фирм, где я пробовал стажироваться (ещё будучи пионЭром), с началом каждого рабочего дня сотрудники собирались кружком перед начальником и сжав кулаки хором повторяли за ним: "Пусть нам повезёт!". Практически религиозный экстаз. Дичь? — Лютая. Но для того начальника, надо понимать, просто необходимая вещь, без которой вся работа встанет. Много лет прошло, до сих пор помню, видимо поразило мою детскую психику. Это конечно был не IT-отдел, а отдел продажников, смысл при этом однако не меняется.

Далее, как правило начальник отдела нагружен административными обязанностями и избыточным взаимодействием с ещё более высокими начальниками, поэтому старается максимально упростить свою работу, в том числе по управлению отделом. Самый удобный подход тут — разбить работу отдела по направлениям и внутри каждого направления назначить всем одинаковые обязанности.

Плюсы суперуниверсальности

Какие здесь плюсы? Во-первых, полная взаимозаменяемость внутри каждого направления. Если кто-то заболел, или в отпуске, или на обучении, любой сотрудник данного направления его заменит. Нужно назначить задание? Нет проблем, дёргаешь первого попавшегося "китайского болванчика" из нужного направления, назначаешь ему работу. Остаётся только поторапливать: "Коллеги, прошу обновить результаты". Красота, время экономится, мозг сосредоточен на решении других вопросов.

Во-вторых, экономится фон оплаты труда (ФОТ), так как суперуниверсальных сотрудников для выполнения какого-то объема работ нужно всегда меньше, чем при других подходах в организации работы.

(Не)Очевидный результат

В погоне за экономией ФОТ возникла глобальная меганегативная тенденция на рынке труда. Она везде. Не только в IT. Всё чаще при приёме на работу от претендента требуют знать всё и уметь всё. Ну а как же? Ведь можно сэкономить и вместо команды, допустим, из 8-9 человек взять на работу 6 суперуниверсалов. И они затащат, полюбасу.

Иногда встречаются дичайшие сочетания обязанностей, в IT это, кстати, проявляется наиболее ярко. Типа "сетевой инженер/администратор 1С". Ну или просто: нам нужен павлино-утко-ёж. Не буду ничего специально искать, открываю буквально первую вакансию на hh:

Оптимизация работы IT-отдела

Нормальный списочек? 🙂 А бывают и подлиннее. Ну вот, как раз ищут очередного бэтмена. Конечно же они его не найдут скорее всего и возьмут человека, который не сможет тянуть на себе все эти обязанности в полном объёме.

Что в результате? Оказывается что сотрудники отдела завалены работой, некоторые задания выполняются крайне медленно и неэффективно, дней так по 200. Почему? Да просто сотрудник не знает как выполнить это задание, это не его специализация, а поручили ему. И поскольку он "суперуниверсал", то помогать всерьёз никто не будет.

Стиль руководства догматичен, очевидные проблемы не решаются годами. Почему? Потому что начальник отдела не видит в этой проблеме "проблемы", говорить с ним об этом бесполезно. Знакомо? И люди голосуют против всего этого ногами, то есть уходят из отдела. Просматриваешь вакансии и понимаешь, эту вакансию от этой фирмы ты видел и полгода назад, и год назад.. Не могут найти своего павлино-утко-ежа. Почему? Павлино-утко-ежей не существует в природе.


Оптимизация работы

Разберём что же нужно сделать, чтобы улучшить ситуацию. Адекватные начальники IT-отделов не редкость, пишу я эту инфу в первую очередь для них. Возможно кому-то пригодится. Верю всё-таки в победу разума 🙂

Классика — разделение труда

Сначала нужно провести оптимизацию по классической школе. И краеугольный камень тут — разделение труда. Когда это разделение труда было придумано и кем, сказать сложно. Видимо очень давно. Само понятие встречается начиная с работ Адама Смита. С появлением общей теории систем под необходимость и эффективность разделения труда подведён научный базис.

Итак, зачем это разделение нужно? Поговорим подробнее. Хотя отдел и разбит на отдельные группы-направления (хелп-деск, сервис-деск, серверное направление, сетевое, телефония, мониторинг), внутри каждой такой группы вся работа сваливается в "общий чан" и каждый делает-тащит что может на текущий момент. При этом все отвечают за всё и занимаются всем.

Хуже придумать сложно. Почему? Да потому что:

все = никто

Кто отвечает за эту работу? Все. Значит никто не отвечает. Неразбериха катастрофичная. Потом в один чудесный день падает суровый центровой сервис и при разборе оказывается, что хотфикс, который вышел ещё год назад не установлен, и загрузка CPU тоже почему-то не мониторилась.. Конечно будут розданы хорошие пинки во все стороны от высшего руководства и неисправность устранят. Это решает проблему, но не решает проблем.

Всё чаще сталкиваюсь с таким бестолковым подходом, причём в крупных, солидных компаниях. Причины озвучил выше — личное "вИдение" начальника отдела, ФОТ.

Как исправить? Спектр работ даже по 1 отдельному направлению весьма обширный, поэтому нужно каждому человеку выделить ту работу, которую он сможет делать лучше всего. И хочет делать, что тоже немаловажно. В зависимости от его квалификации конечно. Нет людей, которые способны выполнять все виды работы одинаково хорошо даже внутри своего направления.

Точнее такие люди есть и их даже называют "мультитул": быстрая соображалка, профессиональная "всеядность", способность выполнять несколько дел одновременно. Только встречаются они нечасто. Это исключение, а не правило.

Поэтому в каждой группе-направлении должны присутствовать люди с разной специализацией. Работа такой группы будет максимально эффективной. То есть нужно выполнить дальнейшее дробление каждого направления по обязанностям.

Применяется, кстати, такой подход везде. Начиная от состава мотострелкового отделения. Далеко от IT, да? 🙂 А принцип работает. Заканчивая составом команды в какой-нибудь RPG. Потому что он универсальный. Наверное немного непонятно, поэтому приведу конкретный пример из жизни.

Пример №1

Жиза. Допустим группа сетевых инженеров 5 человек и в их обязанности также входит написание официальных писем (!) на различные отделы обслуживаемых компаний. Такое письмо должно быть составлено строго по форме с соблюдением даже полей, утверждено у начальника, зарегистрировано в канцелярии и отражено в учете исходящей корреспонденции. Кроме этого нужно рисовать/править схемы сетей в Visio.

В результате параллельно с мониторингом, траблшутингом и настройкой устройств инженеры должны заниматься полным циклом подготовки этих писем, ответами на входящие письма и отрисовкой схем вплоть до 30% своего рабочего времени. Какая квалификация нужна для обработки таких писем? Да никакой. А для рисования схем? Интересно инженеру этим заниматься? Нет. Что в итоге? Снижение мотивации ( "нафига мне это надо" ). И люди уходят.

Как решить? Нужно добавить в эту группу сервис-менеджера, который будет подготавливать письма, разгребать входящую почту, контролировать ответы на письма, помогать в написании писем инженерам. Рисовать схемы, хотя бы основную часть. Ещё какие-то обязанности сможет на себя взять. Например мониторинг, хотя бы частично. И работу с провайдерами по случаям сбоев в предоставлении услуг.

Что в результате? Каждый занят своим делом: инженеры инженерЯт, сервис-менеджер тасует колоду почту. Эффективность группы возрастает значительно. Подтверждается количеством обработанных заявок.

Пример №2

Если инфраструктура большая и нужно вести значительные работы по мониторингу (всякие проверки работоспособности оборудования перед началом рабочего дня, написание ежедневных отчётов по состоянию оборудования и так далее), то группе сетевых инженеров нужен дополнительно отдельный человек для мониторинга.

Пример №3

Ещё пример: если есть постоянная задача по отправке оборудования в ремонт, то лучше под это выделить отдельного человека, который готов этим заниматься. Неразбериха исчезнет, эффективность увеличится.

Кто-то скажет что это всё очевидно. Вот оказывается нет. Для начальников IT-отделов в крупных и известных компаниях. Им нужны обоснования увеличения расходов, документы с формулами и графиками, доказывающие необходимость изменений. Без этого они не хотят видеть очевидное. Вот оно у тебя, перед носом перед твоим. Вот, смотри. Нет.., нужны обоснования..

Минусы разделения труда

При таком подходе значимость каждого сотрудника в группе становится выше и при его каком-то отсутствии, а это обязательно случится, в рабочем процессе возникают сложности. Чтобы этого избежать нужно заранее продумать кто кого подменяет.

Именно из-за этого же нужно организовывать сотрудников в пары и тройки, а значит размер группы неизбежно должен вырасти для такой реализации. Возрастает ФОТ, a это катастрофа для бизнеса. Как так? Увеличить расходы? Да вы что?! Но не забывайте: эффективность труда тоже возрастает, причём значительно, значит сбои и простой бизнес-систем снизятся — это главный аргумент "за".

Обобщаем, тут 2 ситуации:

  • Несчастные "суперуниверсалы", заваленные работой, недовольные своими обязанностями, пашут не поднимая головы, низкая эффективность, глобальная неразбериха, полуночные совещания над "разбитым корытом", нерешаемые вопросы и бегство персонала при экономии ФОТ;
  • Каждый сотрудник занимается определённой специализацией, любит свою работу, мотивирован, высокая эффективность, коллектив годами не меняется, но.. расход ФОТ возрастает

Лично я 2 руками за второй подход, кроме этого:

Люди не равны, рождаются неравными и живут неравными,  и не надо их принудительно равнять, даже если у них должность одинаково называется. В любой группе нужна иерархия и разделение задач. Она все равно эта иерархия возникнет в той или иной степени. И лучше сделать этот процесс прозрачным и контролируемым.

Классика — адекватные объёмы работ

Другой момент: объём работы и размер группы должны соответствовать. Если на каждого сотрудника приходится обязанностей больше, чем он может выполнить, то человек будет стараться какое-то время, пока у него будут силы. Но с каждым днём такой работы он приближается к выгоранию:

Шесть сигналов, что вы приближаетесь к выгоранию

Проблема выгорания вышла на передний план в качестве все более актуальных опасностей для людей в современной рабочей сфере. И если последствия выгорания широко известны (это снижение продуктивности, потеря внимательности, мотивации и даже появление депрессии), то причины и предпосылки его появления менее очевидны. Профессор университета Беркли Кристина Малаш, которая и ввела понятие выгорания, рассказывает о шести симптомах его приближения.

Во-первых, это чрезмерная нагрузка на работе (при этом может быть как физическая, так и эмоциональная нагрузка), во-вторых — потеря контроля над количеством и качеством выполняемой работы. Среди других причин — отсутствие награды за свою работу (помимо зарплаты, сотрудникам необходимо и устное регулярное признание от коллег и начальства), отсутствие сплоченного коллектива и ощущения принадлежности к команде.

К выгоранию также приводит ситуация, когда сотрудник не понимает, как к нему и его работе относятся в компании, а также когда ценности сотрудника идут вразрез с политикой фирмы, в которой он работает.

И когда выгорание произойдёт, эффективность работы этого сотрудника свалиться в ноль. Кроме этого текучка обеспечена, в коллективе нервозность и люди будут просто бежать с такой работы.

Оптимизация работы IT-отдела

Опять же здесь проблема снова в деньгах. У бизнеса всегда есть опасения, что тратятся лишние деньги, а сотрудники сидят и ничего не делают. Даже если ты пашешь как паровоз и твои коллеги тож как паровозы, опасение всё равно есть.

Классика — обучение

Количество программно-аппаратных средств растёт уж не знаю в какой прогрессии, но весьма сильно из года в год. При этом каждая компания использует свой довольно узкий, заточенный набор этих средств. И можно долго проработать в каком-то направлении IT, в разных организациях и не опробовать на практике значительную часть этих средств даже для своего направления. Поэтому когда человек трудоустраивается на новое место работы, ему придётся в той или иной мере изучать новое.

Лучшая возможность для работодателя — предоставить сотруднику обучение от специфичных вендоров, используемых в компании. Это позволит значительно поднять эффективность работы.

Во многих компаниях такое обучение уже есть, во многих других жабят деньги. И там где жабят, люди учатся самостоятельно по видео с Youtube, статейки на хабре читают.. Что в результате? Когда приходит сложный траблшутинг, а он обязательно придёт, начинаются гадания на кофейной гуще, начинается в гостях у сказки, начинается басня про лебедя, рака и щуку. Понятно что открывается тикет у вендора и возможно его техподдержка подскажет. А если нет?

Не жалейте денег на обучение (хотя бы базовое) для сотрудников. Обучение от вендора даёт фундаментальное разноплановое видение технологии, базис знаний, который поможет решать возникающие проблемы максимально быстро.

Ну и конечно нужно добавить в базу знаний документацию/обучалки по всем типовым операциям. Приходит новый сотрудник, читает эту документацию и он заряжен к работе. Ему не надо выспрашивать по 150 раз каждую мелочь у коллег.

ITIL

Вторая фундаментальная концепция — ITIL или как правильно организовать работу именно в IT-отделе. Концепция сложная, всесторонняя, разобраться самому будет сложно. Поэтому если есть финансовая возможность, желательно нанять на проектную работу специалиста по ITIL. Проект тут как раз — оптимизация работы IT-отдела (3-6 месяцев).

Такой спец стоит недешево, но оно того стоит. За это время он выработает нужный регламент по всем процедурам: от приёма звонка и правил написания письма, до методики выполнения работы. Заведет регламенты в базу знаний и научит/проконтролирует сотрудников. Видел живой пример подобной реализации на своей практике. Это действительно работает.

Описывать концепции ITIL здесь не предполагаю. Пока во всяком случае. Может позже.


Оптимизация коллектива

Как отбирать целевых кандидатов, заинтересованных именно в этой работе? И сделать так, чтобы сотрудники работали долго не увольняясь?

Главное что тут нужно сделать: взять лист бумаги, ручку и написать все специфические особенности работы — честно и подробно. Затем открыть текст вакансии на hh.ru, сравнить. Профит.

Какая тут задача? Максимально ясно донести до кандидата чем ему предстоит заниматься. Возможно кандидатов станет меньше, но все они будут целевыми. Снова пример.

Пример №4

Просматриваю вакансии на сетевого инженера и многие из них шаблонные. Обычно так:

Ожидания от кандидата:
- Знание архитектуры и программных особенностей Nexus 9k, Cisco ASR1k, ASR99k, ISR;
- Опыт работы с IOS XR, NX OS, IOS XE;
- DC Networking - STP, OSPF, MLAG, BGP EVPN, VXLAN;

Первая строка — прям действительно нужен человек, который знает устройство "девятитонника", где какой ASIC и за что отвечает? Серьёзно? В реале скорее всего это не нужно, 90%.

Вторая строка — вода водой. Все IOS отличаются: 12 версия от 15/16, IOS ASA от IOS ISR, IOS XR от IOS XE, но при этом IOS'ом каждая из них быть не перестаёт. Работал с классической IOS? Значит разберешься с любой из них. Так для меня работа в CatOS не стала проблемой, хотя это и не IOS даже. Структура CLI, команды — довольно похоже.

Третья строка — ребята, а вы уверены что знание OSPF и BGP главное для кандидата? И основное в работе? Точно? Ну тогда к вам придёт человек, заинтересованный в расширении практического опыта в OSPF/BGP. И если потом окажется, что эти протоколы давно отстроены на оборудовании и по BGP заявка приходит раз в неделю в связи с флапнувшим на 10 секунд соседом, а по OSPF и вообще нет заявок, то человек так же быстро уйдёт как и пришёл.

Обобщаем: пишите реальные, каждодневные задачи и требуемые для этого навыки. Не вводите в заблуждение относительно выполняемых задач предполагаемых кандидатов и тогда все они окажутся целевыми.


Ну вот так пока. Возможно со временем дополню.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Дневники Сетевого Инженера